суббота, 9 февраля 2013 г.

система оперативно-производственного планирования курсовая

Его мягкий свет и тихое журчание успокоят нервную542 рубРаздел: Чумовая вещица! Во-первых, это гигантский, полностью функционирующий и очень громкий свисток на ремешке (ремешок в комплекте), во-вторых,166 рубРаздел: Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки. В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов: - последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего),- скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.,- жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия),- гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом). В принципе любая фирма имеет иерархию планов. В ряду соподчиненности можно различить следующие виды планирования:- общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы),- стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала),- тактическое (условий хозяйственных операций - производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.),- оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период). Основными признаками стратегического планирования являются:- цель планирования - долгосрочное обеспечение существования и выполнения основной цели фирмы,- носитель идеи планирования - высший менеджмент,- проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования,- горизонт планирования - долгосрочное,- охват - глобальный, широкий спектр альтернатив,- принципы - изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы). Обычно важнейшие вопросы планирования - рынки сбыта. Это планирование включает:- выработку стратегии,- стратегическое планирование производственной программы,- планирование развития потенциала,- планирование развития структуры потенциала. Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет), касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, МТС, персонала. Отличительными чертами оперативного планирования являются:- носитель идей планирования - средние и низшие уровни менеджмента,- задача планирования - обеспечение относительной надежности и относительного структурирования,- горизонт - короткие и средние сроки,- глубина - детализация планов,- диапазон - ограниченный спектр альтернатив,- основа - созданный потенциал. Оперативным планированием охватываются отдельные функциональные области предприятия. При планировании решается множество проблем, основные причины которых:- особенности исходного состояния (проблемы планирования плохо структурированы, их тяжело определить и измерить),- особенности конечного состояния (характер влияния на цели и ресурсы при планировании не определен, а проявит себя только в будущем, множественность целей),- проблемы альтернатив (имеется неопределенность в отношении имеющихся альтернатив, поиск других требует времени и средств),- проблемы инструментария (выбор наиболее оптимального),- большое число лиц, участвующих в планировании,- ответственность (ЛПР принимает на себя ответственность, план же составляют другие),- проблема контроля (в ходе составления, выполнения и корректировки). Обычно цели разрабатываются на длительную перспективу и определяют основные направления программы развития фирмы. Одновременно формулируются четкие задачи каждого подразделения фирмы и определяются его место и роль в достижении общих! целей. В частности, определяются не только общий объем прибыли и норма рентабельности, но и различные нормативные показатели, связанные с осуществлением функций маркетинга, финансирования и др. Таким образом, в разрабатываемых фирмами планах как стратегических, так и текущих формируются основные задачи хозяйственной политики на определенный период и конкретные пути их решения: определяются необходимые для этого материальные и финансовые средства, а также методы их наиболее эффективного использования с учетом складывающихся условий в международном масштабе. Иными словами, методология планирования ориентируется на обеспечение увязки целей с ресурсами, определении последовательности средств и методов наиболее эффективного достижения поставленных целей и вытекающих отсюда задач в рамках каждого хозяйственного подразделения всей фирмы. I Организационно процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществляется «сверху вниз». Это означает, что плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления. Здесь определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития фирмы и предпринимаются попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения, вплоть до дочерней компании и отдельного завода. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством. Такая организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления материнской компании и вместе с тем предоставляет определенную самостоятельность производственным отделениям и дочерним компаниям в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы. Чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачи для каждого: подразделения, высшее руководство ТНК должно располагать данными о состоянии и развитии каждого конкретного рынка и каждого отдельного продукта на рынке. Эти данные обычно содержатся в программах маркетинга, которые кладутся в основу разработки плана во всех подразделениях. Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено системы планирования составляют комитеты при совете директоров. В некоторых компаниях - это плановые комитеты, в других - комитеты развития или центральные управления развития. В них, как правило, входят представители высшего руководства фирмы, которые подготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики фирмы, выполняют технические, координационные и аналитические функции, участвуют в формулировании основных целей и задач фирмы на длительную перспективу. Американские крупные фирмы используют множество детализированных вариантов контроля за расходами, которые являются управленческими инструментами во всех фирмах и дают возможность определить показатель стоимости продаж продукции как основу для разработки годовых планов вышестоящих подразделений. Помимо этого, в американских фирмах для производственных отделений и СХЦ разрабатывается набор показателей, которые сравниваются в динамике: за прошлый, настоящий и предполагаемый будущий период. К числу таких показателей относятся: выход готовых изделий к количеству изделий, запущенных в производство (в процентах); оборачиваемость товарных запасов; просрочки в оплате товаров и услуг; рабочие дни, потерянные в результате аварий. В американских фирмах планирующие системы построены таким образом, чтобы была возможность быстро реагировать на изменение потребительского спроса и рыночной конкуренции. Свою гибкость они повышают двумя путями. Первый путь предусматривает: - сокращение планируемого периода (от пяти ДО двух лет стратегического планирования); - прогнозирование и планирование заданий на скользящей основе, а именно каждый месяц вместо установки жестких показателей на год. Второй путь предполагает: - сокращение времени выполнения заказа и его поставки; установление более тесных контактов с заказчиком путем приглашения его представителей на заседания руководящего состава фирмы с обсуждением вопросов планирования, путем объединения информационных систем с заказчиком для обеспечения необходимой последовательности поставок продукции, оказания заказчику услуг типа проверки качества, условий поставки. Такие деловые контакты способствуют размещению заказчиком новых заказов. Как правило, управляющий заводом мало занимается контролем за производственным процессом. Значительно больше времени он тратит на работу по снижению издержек производства и переговоры с заказчиком. Руководители заводов обычно тратят минимум времени и усилий на поиск необходимого поставщика и максимум на то, что6ы он поставлял качественную продукцию. Для американских компаний исходным пунктом планирования является прогноз рынка: состояния и развития рыночной ситуации. Такой прогноз подготавливается службой маркетинга и доводится до высшего руководства фирмы и руководства отделений и заводов. На его основе заводы готовят свои планы (бюджеты), которые направляются для утверждения наверх, а затем идут вниз для выполнения. Отчеты о выполнении плана идут опять "снизу вверх". Выполнение плановых показателей для заводов (себестоимость, качество, своевременность поставок) составляет основу управленческой деятельности руководителя завода. Управляющий службы контроля главное внимание уделяет выполнению показателей качества, главный экономист - снижению издержек, инженеры завода - созданию нового продукта. Менеджеров в американских фирмах за невыполнение плана не наказывают, премируют же не за результаты выполнения плана, а за хорошую работу в трудных обстоятельствах, что поощряет их к добросовестности и инициативности. Список литературы 1. "Бакалавр Экономики". Хрестоматия в 3 томах. Том 2./под общ. ред. В.И. Видяпина. - М., "Триада", 1999 год. 2. «Менеджмент» И.Н. Герчикова. М., «Юнити» 2001год. 3. «Планирование деятельности фирмы» Алексеева М.М.М., «финансы и статистика» 2000г. 4. Вебер Ю., Гельдель Х., Шеффер У. Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии. // Проблемы теории и практики управления. - 1998. - 2 5. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. 6. Иосиф Кац. Система внутрифирменного планирования. 7. Деловое планирование (Методы, Организация, Современная практика): уч. пособие, под редакцией В.М. Попова - М:Финансы и статистика, 1997 8. «Основы маркетинга» Ф. Котлер. М., «Вильямс» 2000----------------------- Перспективы Цели Стратегия Задачи Бюджеты/текущие программы Бюджеты/стратегические программы Выполнение по подразделениям Выполнение по проектам Оперативный контроль Стратегический контроль Цели Бюджеты ПрограммыПланы прибыли Контроль за выполнением Одновременно я создал глобальный совет по управлению (WMC), чтобы улучшить взаимодействие наших отделений. WMC состоял из 35 человек и должен был собираться четыре-пять раз в год на двухдневные совещания для обсуждения результатов деятельности производственных подразделений и общекорпоративных инициатив. Однако, на мой взгляд, его основной задачей было сформировать команду руководителей, работающих как единая группа с общими целями, а не действующих наподобие Организации объединенных наций. Эти совещания давали нашим топ-менеджерам возможность встретиться друг с другом и сказать: «У меня есть замечательная идея, но мне нужна твоя помощь». Создание нового совета директоров Одно из самых революционных, но не заметных со стороны изменений первых дней касалось совета директоров. Когда я приступил к работе, он состоял из восемнадцати членов, включая четырех сотрудников компании: Джона Акерса, Джека Кюлера, Джона Опеля (генерального директора IBM до Акерса) и Пола Риззо. Я считал, что совет был слишком громоздким и перенасыщенным инсайдерами, особенно в свете преобладания нынешних и бывших сотрудников во всесильном исполнительном комитете Поэтому задачами экономических и коммерческих подразделений явля- ются: 1. Поиск клиентов; 2. Заключение договоров на поставку продукции; 3. Получение с клиентов оплаты за поставленную продукцию; 4. Заключение договоров на поставку сырья, комплектующих изделий, топлива и энергии, инструментов, приборов, технологического и другого оборудования; 5. Оплата поставщикам; 6. Планирование деятельности производственных подразделений; 7. Оплата труда сотрудников предприятия; 8. Расчеты с государством и местными органами управления (оплата налогов, обязательных отчислений и т.д.); 9. Ведение финансовой документации предприятия. 1.3.5. Задачи вспомогательных служб и подразделений Как следует из названия основной задачей этих подразделений явля- ется

Цвет - зеленый.809 рубРаздел: Светильник-релаксант в виде кружки пива с краном дополнен комнатным мини-фонтаном.

Светильник выполнен в стиле emergency exit с оригинальной надписью.

раздел: подраздел: Планирование деятельности производственного подразделения.

СКАЧАТЬ РЕФЕРАТ Планирование деятельности производственного подразделения. Менеджмент (Теория управления и организации) Экономика и Финансы рефераты курсовые дипломы контрольные сочинения доклады

Комментариев нет:

Отправить комментарий